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网络带宽_企业级_云主机使用教程

时间:2021-02-23 18:03

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作者:sook云

标签: 教程  使用  带宽  网络  企业级  主机 

导读:托尼·乌尔维克花了四分之一个世纪的时间开创了产品设计的"待办工作"方法。作为创新咨询公司Strategyn的创始人,他帮助数百家公司利用JTBD原则以及成果驱动的创新流程,创造了新的...

网络带宽_企业级_云主机使用教程

托尼·乌尔维克花了四分之一个世纪的时间开创了产品设计的"待办工作"方法。作为创新咨询公司Strategyn的创始人,人工智能龙头企业,他帮助数百家公司利用JTBD原则以及成果驱动的创新流程,创造了新的产品和服务。后者被记录在托尼的畅销书《顾客想要什么》。我联系了托尼,物联网和互联网的区别,让他了解为什么硅谷流行的"快速转向并失败"的创新战略存在缺陷,以及如何确定和规划要完成的工作。从手术工具和圆锯到建立播放列表和绕开高速公路交通,托尼的多学科轶事说明了这一理念的广泛应用。如果你喜欢你所听到的,去看看更多的播客。或者在iTunes、Stitcher或SoundCloud上订阅内部对讲机播客。下面是我们的谈话记录。时间不够?以下是我们聊天中的九个要点。创新的支点和快速失败方法的问题在于,它在没有定义需求的情况下猜测可能存在哪些未满足的需求。爱因斯坦说:"如果我有一个小时来解决一个问题,我会花55分钟思考问题,5分钟思考解决方案。"这就是结果驱动型创新的运作方式。困难的部分是确定未满足的需求并确定其优先次序。为了创建一个更好的产品,您必须从三个角度来衡量当前迭代的工作效果:功能角度、财务角度和消费链角度。更快、更高的产出意味着更高的产出。这一标准在所有工作岗位上都是通用的,应该能指导研究问题。JTBD的研究应该关注实际用户。他们——不是潜在用户——有经验知道什么是重要的,什么是令人满意的。一个产品可能会满足购买时的情感工作(例如豪华车),但它的评判标准是在购买之后是否完成了工作。人物角色应该建立在统计用户数据的基础上,而不是观察。后者是一个假想的目标,而前者则围绕着未满足的需求。市场细分至关重要,因为人们可以通过各种方式努力完成一项工作。在投入新产品之前,重新审视一下你的营销策略。你的产品可能已经做到了这一点,但缺乏围绕这一理念构建的信息。德斯特劳纳:你刚才说过,旋转和快速失败不是产生创新的好技术。我们现在在旧金山,一个充满活力的地方,一个快速失败的地方。这种方法有什么问题?托尼·乌尔维克:不幸的是,这与失败有关。当你想到创新时,你要做的就是想出解决方案来解决未满足的需求。我的方法更像是去解一个方程,就像任何一个好的方程一样,网购返利,有常数和变量。在这个方程中,人工智能有哪些领域,变量是多少?常数是多少?大多数人会告诉你,需求和解决方案都是变量。它们是不断变化的,所以你永远也解不出这个方程。这就是为什么我认为公司会采取"快速失败"的心态,并说:"好吧,如果我们搞不清需求是什么,那我们就继续提出解决方案,继续调整,或者快速失败,直到我们把它做好。"戴斯:像暴力手段?托尼:是的。只是猜测,对吧?在任何一个特定的市场上,可能有100种需求,15种可能得不到满足。你只是希望找到一个解决方案来解决这15个未满足的需求。你随意这么做的可能性很小。这就是为什么你必须快速转向和失败,迭代和缓慢地到达那里,而大多数公司就是没有做到这一点。这是一个耗时、浪费时间的方法,这是不必要的。我们的想法是,"你为什么要失败呢?"我们的目标应该是预先知道这15个未满足的需求是什么,然后花时间尝试想出解决这些需求的解决方案。如果你不知道这些需求是什么,你随机想出一个解决这15个未被满足的需求的可能性有多大?他们不好,但转过来看看。如果你知道15个未满足的需求是什么,你解决和满足这些需求的机会有多大?这才是结果驱动创新的本质所在。什么是需要?Des:轴心和失败快的人会争辩说,他们这么做是因为他们还没有找到一种方法,将这些未满足的需求摆在银盘上。你知道他们常说什么;一个问题说得好就是问题解决了一半。是不是这种情况下,如果你有研究,以了解未满足的需求,然后解决方案变得显而易见?托尼:是的。爱因斯坦说:"如果我有一个小时来解决一个问题,我会花55分钟思考这个问题,5分钟来思考解决方案。"这几乎是一样的事情。我们真正要做的是找到那些未得到满足的需求。客户要解决的问题是什么?答案已经很明显了,我给你举个好例子。当我们与博世公司合作,帮助他们制造CS20圆锯机时,我们花了两个月的时间来确定和发现某一细分市场中未满足的需求。这很有趣,因为圆锯已经存在很长时间了。这是一个商品型市场,他们不确定是否有未满足的需求。当我们观察整个市场时,我们也没有发现任何未满足的需求,因此我们围绕未满足的需求对市场进行细分,发现有一部分客户比其他客户更难完成任务。原因是他们不得不进行更多的切割。他们必须进行更多的叶片高度变化,他们必须进行更多的叶片角度变化,因为他们遇到了导致复杂性的这些不同变量,他们在许多不同维度上的服务不足。我们准确地发现了他们正在努力解决的未满足的需求,我们提出了CS20圆锯来解决这些需求。我们花了两个月的时间来确定这些需求并确定它们的优先级,但是工程师们花了三个小时才想出解决这些需求的解决方案——三个小时。现在,原因是,正如他们所说,"我们以前有过所有这些想法,但问题是我们以前有过成千上万的想法。我们不知道这是几千个真正有意义的想法中的14个。"戴斯:其中一句话,听起来像是耍花招,"我们围绕未满足的需求对市场进行细分",这是什么样子?你怎么做到的?托尼:这是我们方法中的一个关键的管理和进步。首先,客户确实有未得到满足的需求。这是有道理的。Marketing101建议您要发现有不同未满足需求的细分市场。现在,如果你要发现有不同未满足需求的客户群体,你应该围绕哪些方面进行细分?态度?行为?人口统计学的?心理学?或未满足的需求?很明显,但通常不是这样的。我们的观点是,如果你想发现未满足需求的部分,那么就围绕未满足需求进行细分。问题是,在大多数公司里,对于什么是需求都没有达成一致,在大多数研究方法中,他们没有描述什么是需求陈述。这是创新过程中最关键的输入,但在大多数情况下,定义非常模糊。我看过人种学研究,你能得到300页的详细信息,但那里面有什么需要呢?什么构成需求陈述?好的需求输入有什么特点?它必须有什么结构、上下文和语法?所有这些问题在大多数情况下都被忽视了。因此,如果我们不能就什么是需求达成一致,那么就很难就客户的需求达成一致,哪些需求没有得到满足,哪些客户群体存在不同的未满足需求。这是营销101,这一切都可以追溯到,nba大数据,"我们为什么不这样做?"嗯,那是因为我们不能就什么是需要达成一致。我们花了20年的时间试图回答这个关键问题。有什么需要?按照我们的描述,这是一个理想的结果陈述。我们的定义是,当人们购买产品来完成工作时,他们使用一组指标来判断他们完成工作的情况。衡量价值和成功的标准是客户的需求。我们称这些指标为期望结果陈述。它们有一套非常具体的特点;它们有特定的结构、格式、内容等。戴斯:当你说它有一个精确的结构,你真的是说他们是客观的,不包括对客户的意见?托尼:嗯,他们当然不包括对解决方案的意见。结果陈述的一个关键特征是它不涉及技术参考或任何解决方案或方法,因为创新的目标是提出解决未满足需求的解决方案。如果你要去客户那里了解他们的需求,他们提供解决方案、技术或想法,那么你得到的信息就错了。我们知道这听起来很简单,而且大多数人都认识到,但是客户从以前的研究中给我们带来的结果或需求陈述中,有一半以上都是有思想的。我们很难摆脱想法优先的心态,提出一个完美的需求陈述。Des:比如说有人想管理项目。他们的想法陈述会是这样的:"我需要尽可能减少我在日程表上安排事情的时间。"他们将他们对解决方案的想法嵌入到statem中

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