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负载均衡_哪里买_云服务器怎么建站

时间:2021-02-22 14:01

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作者:sook云

标签: 均衡  负载  哪里  建站  服务器  怎么 

导读:当Colin Bentley和Brian Donohue加入Intercom担任产品经理时,我们是一家不到30家的公司,向几千名用户运送产品。将三年多的时间向前推进到今天,我们拥有300多名团队成员、17000名客户和...

负载均衡_哪里买_云服务器怎么建站

当Colin Bentley和Brian Donohue加入Intercom担任产品经理时,我们是一家不到30家的公司,向几千名用户运送产品。将三年多的时间向前推进到今天,我们拥有300多名团队成员、17000名客户和100000名每月活跃用户。同时,Colin和Brian现在是集团产品经理,他们在塑造从我们的平台和Messenger到我们的全套产品(参与、教育和解决)的方方面面都发挥了重要作用。在我与Colin和Brian的聊天中,我们思考了产品管理在他们的发展历程中发生了什么变化,有什么计划和没有计划,他们如何在提升管理层的同时与客户保持密切联系,学习与营销合作,等等。如果你喜欢你所听到的,请查看我们播客的更多片段。你可以在iTunes上订阅或获取RSS源。下面是一份经过少量编辑的采访记录,但如果你时间紧迫,这里有五个要点:对于PM来说,scale最大的挑战之一是保持与客户的联系。你会得到越来越多的用户报告和研究报告,必须避免过分强调二手反馈。任何一个项目经理都会热情地分享即将推出的功能,返利机器人哪个好用,但这是一个你必须学会抵制的诱惑。在发布解决方案之前,您实际上不知道您的解决方案是否解决了用户的问题。范围是一个主要的挑战,尤其是当你扩展的时候。找到你的想法的最小定义,把它交给你的客户,并从中学习。没有用户就没有成功的产品,这就是营销的意义所在。缩小产品的范围,但厌倦了删除产品核心营销故事中的功能。布赖恩和科林都是6周产品开发周期的强烈拥护者。为什么?它将低成本的计划与现实的期望以及全面的团队认同相结合。Des Traynor:今天,我们集团的两位产品经理Colin Bentley和Brian Donohue加入了我的行列。你们能解释一下你们在对讲机上做什么吗?科林·本特利:我负责对讲机的两个主要方面。首先是Engage产品,它是关于为客户发送信息的产品,从一对一的信息到您发送给成千上万人的完整新闻稿。我最近还接管了我们的免费产品,淘客公众号,它主要是关于你在你的客户群中拥有的用户,还负责管理应用程序的一些更横向的部分,例如设置、导航等。布莱恩·多诺霍:我是我们支持产品的团队经理。一个是Education,它是我们帮助客户自助的产品,它实际上是在12月份才推出的,在一个刚刚起步的产品上工作真的很有趣。另一个是解决方案,这是我们的服务台。最近在这方面的工作令人兴奋,因为在过去的几个月里,我们在该产品上的投入确实翻了一番。在那之前,我花了很多时间在Messenger上,所以我有一段时间都在使用Messenger。规模化产品管理的演进戴斯:你是最早被雇佣的人,你俩加入的时候我们是20-30人。今天,我们有300多人,大数据有什么用,从您加入时的数百名客户到17000名客户。发生了什么变化?科林:这是一个显而易见的答案,但我觉得最重要的是我们如何运行产品开发过程的结构和严谨性。当你不确定某个产品处于什么阶段,你以不同的方式承担着不同的项目时,你在脑海中的记忆量是巨大的。通过获得一个共同的项目运行方式,并大致了解这些项目在哪里,可以让你一次摆脱头脑中的一大堆复杂性。每个人都有这样一个共同的理解:如果某件事发生在某个时间点或某个阶段,你就不需要解释其他任何东西了,因为这个上下文就在那里。布莱恩:科林和我几乎是在同一时间开始的,实际上在最初的几年里我们很少合作,因为我们非常独立地专注于产品的各个部分。那不是件好事。最近我们实际上在流程上进行了更多的合作。你不可能同时考虑战略和执行,但我们实际上是在问我们自己。这两样东西不断地融合在一起,这真的很难做到。我们在这方面做得更好,特别是最近。

不要停留在客户的反馈之上,你很容易过分强调你最近或经常听到的要求。另一件事是你得到的反馈的规模。你影响的客户数量是完全不同的。试图掌握反馈信息是一个不可能的挑战。因此,这是我们必须努力解决的问题——如何与客户保持密切联系?尤其是作为一个项目经理,你真的想感觉到你和你的客户关系密切,你真的了解他们的观点。你需要感觉自己是在你的产品的工作面上,当你缩放的时候,自然的延伸就是你离这个工作面越来越远。Des:我们每月有10万活跃用户。你刚开始的时候这个数字可能只有几千。假设您要更改收件箱中的某些内容,这类似于Resolve产品的核心部分。你认为"天哪,每天有10万人在工作中用这个东西,我就要搬家了"?规模的挑战在于能否与客户保持某种联系。布莱恩:我认为事实恰恰相反。我们之前对变化几乎更敏感,因为你离它更近了,现在它可以更抽象一点,这种抽象是一种风险。随着数字的增加,你的大脑无法很好地适应它。5万,10万,100万。到底有什么区别?这只是一个巨大的数字。Des:在这一点上,你得到的反馈是以用户报告和研究报告的形式,而不是单个用户。布莱恩:这是真的,如果你仅仅依靠二手反馈,那也是一种风险。规模的挑战在于能否与客户保持某种联系。很明显这只是一个很小的百分比,这也是你的信念来源。你必须观察用户研究,你必须与客户交谈,你必须感受他们的痛苦,这是你建立所有联系的地方。如果你完全依赖报告,那么你就很难真正得到这种信念。从过去的错误中吸取教训Des:由于我们增加了更多的结构,我们可能会有更多的过程,而且可能会少射自己的脚。有哪些事情没有按计划进行呢?科林:我们衣柜里有一些骷髅。当你有一个较小的团队时,你会倾向于在某些主动性上做太多的溜溜球。所以这个月是关于修正x的,下个月是关于修正y的,而事实可能介于两者之间。对于一个小团队来说,你往往会把很多资源放在这样或那样的地方。例如,Awesome项目是一次有趣的体验,我们觉得我们的产品质量没有达到要求,我们花了2-3个月的时间,我们全力以赴提高质量。作为总理,你应该强烈感受到拒绝的痛苦。布莱恩:作为Messenger团队的项目经理,我犯过一个更搞笑的错误,那就是我在应用程序中写了一条反馈信息,信息是:"嘿,我看到你最近一直在使用这个功能,我只想知道你是如何使用它的,以及它对你的工作效果如何。"我们的Messenger有截断,所以它只显示了前几个信息的文字。我们的客户看到我脸上写着"我看到你了…"的留言,不用说,这让他们有点不安。我不得不告诉科林,"我们必须为Engage建立消息预览。"我在对讲机上的第一篇博文是关于实时聊天的消亡,云估价,以及它是如何转移到信使和消息传递上的,它们可以在实时和异步之间过渡。我们知道我们正在与客户头脑中的实时聊天模式作斗争,但即使几年后,我们仍在开发产品来实现这一承诺。当我们不得不拒绝继续发展的时候,我感到非常痛苦。

视频是我们半成品的另一个例子。事实上,我们在一次内部对讲活动中谈到了这一点,并将其发布给beta版客户,大数据分享,然后我们不得不将其推下桌面。我们把它带回来,然后又不得不把它推到桌面上,所有这些都是因为我们只想优先考虑其他事情。作为一个项目经理,你应该敏锐地感受到拒绝的痛苦。如果说不不不伤害你,那么你可能没有做正确的事情。这是两个例子,拒绝这些产品真的会让你的胃变紧。Des:也有一些例子说明我们要做某事和实际完成它之间的不对称性。我参加了一家知名企业公共软件公司的用户会议,价值约46亿美元。他们在2015年宣布了最花哨的现场编辑,多人合作,非常酷的东西。他们在会议上得到了所有用户的起立鼓掌,他们都被即将改变他们生活的东西深深地震撼了,而这正是人们在日常工作中使用的产品之一。尽管看到了一个漂亮的演示,但这些东西还没有发货。当你

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